名古屋マリオットに到着

新幹線の中から雨が降るのを心配したが、無事雨に降られずに到着。

今日は名古屋マリオットで宿泊する。

明日は朝早くホテルをチェックアウトし、クライアント企業の研修所でトレーニングを実施する。

ホテルの部屋が街並みに面しているので夜景が綺麗だ。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

勝間和代氏の『最強の人生戦略セミナー』に参加の巻き

1月20日行われた勝間和代氏の『最強の人生戦略セミナー』の報告。

少し遅くなったがブログへアップ。セミナーで勝間氏が語ったことは口外出来ないことになっているので約束を守りたい。自身の過去の体験談を交えて本年トークであった。

最初はどういう内容なのか興味あったが、全体としてとても良いセミナーっだったと思う。受付を済ますとテキストと書籍が配布される。

配布された書籍はセミナーとは直接関係ないが、勝間氏の処女作「インディでいこう！」で女性を対象としている。

男性の私にはあまり関係ないなと思いつつセミナー開始まで中を読んでいた。「へぇー、女性はこういう風に考えるんだ。」と思いつつ読みながらも内容に関してはほぼ同意だね、これからはこうあるべきかも知れない。

さて、このセミナーだが勝間氏が翻訳した書籍「 史上最強の人生戦略マニュアル」をより詳しくセミナーとして伝えようとするものだ。参加は女性が多っかた。６：４か７：３の比率くらいかな。

セミナーのベースとなる書籍「 史上最強の人生戦略マニュアル」は、アマゾンの書評では他の勝間氏の書籍がほぼ高い評価を受けているのに対して、この書籍は評価が分かれる。面白い現象だ。

この書籍を勝間氏のセミナーを受けずに読んだらきっと私もさほど面白いとは思わなかったかも知れない。置かれている状況により本を読みときの意識が異なると、内容を理解する深さや気づきも異なるからだ。

困った状況でこの本を読むと気づきが多いが、そうでもないと読み過ごしてしまかも知れない。この書籍を読んだ当時の勝間氏は、いろいろ問題を抱えていたとうことで、かなりの気づきを得たとのこと。書籍のポイントを詳しく解説していた。

書籍の執筆や翻訳者自身が行うセミナーは面白いことが多いから、書籍「 史上最強の人生戦略マニュアル」を深く読み込むためには良いセミナーだった。

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アーキテクチャ設計技法トレーニング指導～名古屋へGO

今日は夕方から名古屋方面へ出張だ。東京への帰りは明日の深夜近くの予定。

天気が下り坂とのことだが、新幹線が遅れたり止まったりするほどではないと思うが、雨だと移動が大変ななのであまり雨が降らないことを願っている。

今回はクライアント企業さんからアーキテクチャ設計技法トレーニングの依頼を受けて研修センターまでお邪魔する。

基礎的な内容を重視しながらも、相当先端的な話題も紹介する。今後の開発戦略や活動の方向性を示唆するうえで重要だから。

トレーニングを単なるテクニックを教える機会だけでなく、クライアント企業さんのビジネスを優位に導くための活動の一環としないと意味がない。

開発手法や検証手法で、いくら学術的な正論を述べても、それだけでは意味がない。時間も予算も限られている開発現場で、実施できないことを教えても仕方ないからだ。

コンサルティングやトレーニングでは、クライアント企業さんを確実に勝ち組に導くための戦略と知恵を提供することが重要だ。

不況の波が世界中の企業を直撃している中で、やはりモチベーションや戦略性が高い企業さんは、アーキテクチャ設計や再利用の取り組みに余念がない。

本当に立派な姿勢と思うし、こういう企業が勝ち組みとして残っていくのが良く分かる。

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外も中も全身キンキラ金のシステム手帳

ジョイズウェイさんからシステム手帳が届いた。

外も中も全身キンキラ金である。

金色ケースは、かなり大きなシステム手帳でA4サイズの用紙より２まわり小さい程度だから、よりインパクトがある。使い勝手は良いしイニシャルを刻印してもらっているから、愛着を持って使えそう。

職人さんに依頼して特別に仕上げたとのこと。牛革に金箔を混ぜて仕上げたとのこと。

確かに凄く光って輝いている。これなら叶姉妹でも持ってなさそうな手帳だ(笑）。

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こんな時代だから読みたい書籍シリーズ～「人生の100のリスト」byロバート・ハリス

以前人に薦められて手にした本がこれ。ロバート・ハリス氏の「人生の100のリスト」である。

ロバート・ハリス氏が若いころから自分の人生で実現したいことを100個書き出し、それを実現してく様子を日記的というか自伝的というか独特のスタイルで書き記したものだ。

よく成功哲学系の本で「自分の夢を書く」と良いと紹介されているが、ロバート・ハリス氏の人生の100のリストはちょっとばかり違う。

成功哲学系の本は、紙に願望を書くと、潜在意識が働いて知らず知らずに夢が叶うという紹介がことが多い。

ロバート・ハリス氏は、これとは異なり自ら意識的に行動して、１つ１つのやりたい事を自分から実践していくのだ。自らやりたい事を実現していくというスタイルは魅力をそそられる。

書籍「人生の100のリスト」はロバート・ハリス氏のやりたい事が100個示されていて、1つ1つのテーマが読み切りタイプで書かれている。リストの中の100個の内容の１つ１つは、非常にユニークだ。

サラリーマンや自営業の一般の人でも、この大不景気で大変な状況に直面しているが、本当は自分の興味あることは何なのかを再考し、なるべく自分のやりたいことに忠実に実践するのが正解なのかもしれない。

ところで、実際にやりたい事を100個も書くことはなかなか大変で、100個書き出そうとしたら、１つ１つをかなり具体的な内容にしないととても100個書き出せない。実はここが大切な点である。

本の中でロバート・ハリス氏も同じことを言っている。意外と自分が何をやりたいのかと言うのがハッキリしていない事に気づくと思う。

「100のリスト」を作成するのは大変だが、自分の人生でやりたい事を考えることをしないでやりたい事が出来る訳がないから、「100のリスト」を作成するのはいい機会になる。

ロバート・ハリス氏は本の中で読者も100個のやりたい事リストを作って、自らの人生を楽しむようにしたらどうかという提案がある。よく人生は目的を持たないと駄目というが、スローガンのような抽象的なものになりがちだ。

それちりも、まずはロバート・ハリス氏のような「100のリスト」で書くのがいいようだ。そうすることで、より大きな夢やミッションが描けるようになると思う。帰納的というかボトムアップ的なアプローチになる。

100のリストは常識的なことに囚われないで書く方が良い。

些細なことから一見無理そうな事でも何でも書きだすことが良い。100という数字に特別な意味はないから100以下でも100以上でも良いが、なるべく100以上書きだすことが良いようだ。

そうは言っても、大抵の方は「人生の100のリスト」をどのように書いたらいいのか具体的に分からないと思う。その場合は、やはり書籍「人生の100のリスト」を参考にするといいだろう。

ロバート・ハリス氏の「人生の100のリスト」は、文庫版も出ている。ユニークな内容なので読んで損はないと思う。

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コンサルティングとアドバイスで多忙スケジュール～企業の2極化を実感

今週から来週にかけて企業へのコンサルティングとアドバイスおよびトレーニングで忙しくなる。いろいろな相談を受けて企業にお邪魔している。

世界的な不況であっても着々と企業改革を行う企業はかなり存在することを改めて実感する。

今、企業に必要な事は「今後のために本当にやるべきことに力を集中すること」である。

ビジネスが今く行かない企業を見ていると「どうでもいい事」や「見当違いな事」にとらわれすぎている気がする。

例えば、F1やル・マンのレースで勝つには、F１やルマンのルールと規約に従いなら、レースに勝つために十分な戦略と行動を行う必要がある。F１やルマンが広く知られるようになるにつれて、ツールや制約が多くなった。そうしないと世界中の自動車メーカーやタイヤメーカー、シャーシーメーカーなどが参画する上で問題になるからだ。

このとき重要なのは、レーシングマシンを自分勝手に仕上げても駄目だと言うことである。F１やルマンのルールと規約に沿っていなければレースには参加できない。

私達のビジネスの場合も、F1やル・マン同様に、国際化のビジネスで求められていることを実施しなければビジネスが行えない、ビジネスのフィールドから退場しなければならないことを意味する。

それだけ国際化は重大な意味をもつ。

21世紀はこの点は非常に重要であるが、今だに理解できていない企業が多い。興味本位なバイアスがかかりすぎている取り組みがみられる。

自分たちのやり方やアジャイルなやり方はそれはそれでいいのだが、国際社会で求められていることを満たしていないのに、本当にこれからのビジネスで大丈夫なのかということを考えているのか疑問なのだ。

会計もローカルなやり方ではなく、国際法に基づく会計が求められている。全ての業務内容が国際化に準拠している。

本当にビジネスで勝ち抜くために必要なことなのか？もっと別な事をしなければいけないのではないか？ということを考えようとしていないケースが多い気がしてならない。

製造業やソフトウエア開発が国際化になるに従い、詳細な国際規約やルールが存在しているが、それに準拠するのは大企業でも時間とお金がかかるのだ。今からやらないと確実に落伍する。

グローバル化の時代では上位数パーセントの企業のみが生き残り、その他大勢は消えてしまうのだ。GEが各分野で2位以内に入らない事業は撤退したのもいい例だ。

だからこそ、不況であっても「企業改革を行う企業はかなり存在する」のであり、この様な企業では確実に国際化時代に勝ち抜くためのスキームを手に入れている。

少し練習すれば小学生でも運転できる50CCの原付バイクでも免許は必要だ。50CCの原付バイクでも免許証がないと運転してはいけないのなら、まずは免許を取ればいいだけの話だ。それが必要ならまずは取ることがMUSTである。

ビジネスでも必要なことをまず実施しよう。そうしなければ退場を余儀なくされる時代なのだ。

CobitやISO15504などに取り組まなければならないなら、それに沿わないと相手にされない。

自分たちのやり方にこだわるのは、まずは今現在国際化の中で必要とされておることを最低限実現してからでいいではないか。

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映画「The Moon」を観てきたの巻き～アメリカの金字塔-アポロ計画

週末にいつも行くシネコンで映画「The Moon」を観てきた。かなり遅い時間から始まるので深夜割引があった（1200円）。

この映画は前々から興味があった。ドキュメンタリーの映画ということもあり、NASAの未公開映像もあるというので興味深々であったが観る前のイメージとかなり異なった。

映画は歴代の元宇宙飛行士のインタビューを中心に構成されており、おそらく映画の半分は元宇宙飛行士のインタビューだろう。そのため、宇宙空間やロケットのダイナミックな映像目当てで期待していくと、少々だがガッカリするかも知れない。

勿論、ロケットの打ち上げシーンや月面着陸および大気圏再突入の際の宇宙船内部から見た映像もある。
それでも何か物足りない印象が残った。ロケット発射、事故のシーン、月面での映像は本邦初公開のものもあるのだろうが、以前見たことある映像も多い気がした。

個人的な感想だが小学生や中学生にはあまり向かない映画だ。
ロケットや技術的な解説よりも元宇宙飛行士の回想的な内容が強い気からだ。
もしかしたら宇宙飛行士たちと同世代のアメリカ人が観ると楽しめる映画なのかも知れない。

それでも、リアルタイムにアポロ11号の月面着陸を知っている世代の日本人や宇宙開発がとっても好きな人には楽しめるだろう（私は小さかったのでよく憶えていない）。
今だにオメガのスピードマスターが、この世代に人気なのはアポロ計画の影響が絶大だ。

映画の最後に元宇宙飛行士が一人一人アメリカの月面着陸の捏造説にコメントするシーンがあるのだが、ある一人のコメントが面白い。

「アメリカ人は2人の間の秘密も守れないのに、アポロ計画が捏造ならとっくに誰かが喋っているよ。」

それでも映画を見てつくづく思うのは、アメリカのアポロ計画は本当に凄いと思う。

これまで月面に行ったのは長い歴史の中でアメリカだけである。当時のロケットのコンピューターは真空管で出来ていたと言うから、どれだけ凄いことか分かる。人間やる気になれば何でもやれる証拠だ。現在の技術でも月面着陸は難しい。
アポロ計画は40年前に、月面着陸を8回実現したんだからね（アポロ11号以降では13号だけ行っていない、映画になったから有名だけど）。

アメリカのアポロ計画当時の技術にかける熱意を見ると、今のアメリカが金融ビジネスばかりに傾いでいるのが残念だ。

ただ、アメリカが再び月面を目指すという話題があるから、昔のアメリカの情熱が蘇ることを心から期待している（戦争なんかしてる場合じゃナイゾ）。

（映画の公式サイト：http://themoon.asmik-ace.co.jp/）

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エンジニアなら経営コンサルタントの技法よりもORやTQMの技法を使おう!!

最近、エンジニアでもプロジェクトマネージメントや問題解決に利用する技法として経営コンサルタントが活用するテクニックに注目されているようである。
書店に行くと、マッキンゼーやボストンコンサルティングの方が著した書籍が数多く売られている。

• ピラミッド構造
• MECE
• ビジネス・スクリーン

などいろいろな技法とケーススタディが紹介されている。

しかし、エンジニアは昔からこれらのテクニックは当然のように実施してきているのだが、最近の方は知らないようで、先輩達が利用して来た素晴らしい技法とノウハウを利用してないで、経営コンサルタントの技法に注目しているのは不思議に見える。

最近はIT全盛だからかもしれないが、製造業では一般の工場の品質改善活動で非常に多彩かつ高度な技法を駆使して来ている。それだからこそ日本のお家芸である品質改善活動が優れているのである。

具体的にはオペレーション・リサーチやTQM（トータルクオリティ・マネージメント）、シックス・シグマなどである。これらは、製造業の品質管理だけでなく、ホワイトカラー層の問題解決アプローチにも当然利用されている。日本では「新QC七つ道具」として有名だ。ちなみに工場で利用される「QC七つ道具」と区別されて体系化されている。

私もそうだが、日本の企業は小集団活動として品質管理活動を定常的に職場で実施していた。

経営戦略コンサルタントの使う技法はオリジナルなものもあるが、大部分はオペレーション・リサーチやTQM（トータルクオリティ・マネージメント）の技法を非常に簡略化してものを経営用に上手く利用している。MECEという用語は品質管理の世界では同値分割やDISJOINTといい、集合論や論理学から来ている。

ただし、原因分析は単に1つの視点で分析することが無理な場合もあるし、そもそも事象を完全に同値分割（経営コンサルタントの人の用語のMECE）できないケースもある。複数の原因などが複雑に絡みあうケースが多いからだ。

だから、強引に同値分割すると弊害もある。管理工学では、特に影響の高い主要な原因を特定するための技法と手順が存在する。

そこで、品質工学では品質表や特性要因図など複数の技法を用いて、体系的な作業の順序が確立されている。科学的かつ体系的に緻密な課題や問題までもあぶり出せ、解決策を特定するまで行う。

そうでもなければ複雑で設計ミスや些細な不具合でも許されないミッションクリティカルな製品など作成できないし、一定の品質や生産性も達成が難しい。もちろん、PDCAサークルをシステマティックに回して、成果を確認する。この際プロセスモデルや品質モデルを作成し、比較検討するなども実施している。

だからこそ、１つ１つが高い精度を要求される部品が何万個も用いて組み上げられる、デリケートなはずの自動車が、少々乱暴な運転しても、オーナーが普段どのようなメンテナンスであろうと全然故障しない日本車は、本当に日本の品質管理の凄さを示している。

エンジニアには自分たちに先輩が過去に色々な工夫を凝らしと実践してきたオペレーション・リサーチやTQMを利用しない手はない。かなり統計的技法や偏微分方程式などの数学的知識を必要とするものもあるが、私達の先輩達はこれらを十分に使いこなしているのである（エンジニアだから）。

書店に行けば多数の書籍があるから参考にしてみるといいだろう。入門レベルから実用レベルまで相当数の書籍がある。CDROM付きでEXCELでツールかされているものもある。

オペレーション・リサーチやTQMは、範囲も広く、奥が深いから、まずは必要と思われる部分から取り入れるといい。過去の事例や職場に導入するノウハウも数多く紹介されているので、学ぶ気があればいつでも学べる。品質表や特性要因図を含め、品質工学の技法はどんな問題にも利用できる。

また、多くの製造行のメーカーで品質管理活動で利用されている技法なので、ありがたいことにインターネットでフリーのツールも公開されている。管理図などの作成に統計的な計算が必要なのでツール化は不可欠だ。

きっと探し求めている技法とケーススタディの宝庫がそこにある。

 

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オブジェクト指向開発でオブジェクト指向よりも大切なこと

以前のブログで、最初にオブジェクト指向開発でクラスやオブジェクトを見つけ出すことがなぜ難しいかということの１つの理由を書いた。

最近はオブジェクト指向開発も一般化したが、それでも本当に開発現場でオブジェクト指向開発が浸透しているかというとまだまだのようだ。私に依頼がくル中で「オブジェクト指向開発を指導して欲しい」という依頼がやはり相当多いからである。

さて、このオブジェクト指向開発だが、名前にオブジェクト指向と付いているにもかかわらず、現場が望んで開発アプローチに必要となる知識は、オブジェクト指向の締める割合がそれほど高くない。

優れたソフトウエア開発を実施するには、オブジェクト指向は有効なアプローチだが、オブジェクト指向テクノロジーそのものでは圧倒的に不足しているのだ。

しかも、オブジェクト指向で取り上げられる特徴で

• カプセル化
• ポリモフィズム
• 抽象化
• 継承

などは、実はオブジェクト指向の専売特許では無い。
オブジェクト指向テクノロジーを用いると、従来技法より効率よく実現できるということに他ならない。継承やポリモフィズムはオブジェクト指向ならではの特徴と思われがちだが、オブジェクト指向で無くてももちろん実現できる。

ソフトウエア開発全般で必要となる分析・設計・実装の中でオブジェクト指向テクノロジーは、１つの大切な技法に過ぎず、さらに色々な知識がないと優れたソフトウエアが開発できないし、生産性、品質も上がらない。

重要となる知識は年々増している。

• 要件工学（品質特性、追跡可能性、etc、etc）
• 品質工学（サイクロマティック複雑度、シックスシグマ、TQM、シミュレーション技法、レビュー技法、etc、etc）
• 離散数学（集合論、論理学、形式手法、etc、etc）
• 情報工学（情報エントロピー、グラフ理論、マルコフ過程、etc、etc）
• ソフトウエア工学（並列化、状態マシン、ペトリネット、リアルタイムスケジューリング理論、DoC、etc,etc）

などいろいろなことについて理解が必要である。
どの知識がどのカテゴリーに分類されるかは、学者や視点によって異なるかもしれないが、これらの知識を総合的に要求される時代になってきている。

だから、オブジェクト指向開発といえでも、オブジェクト指向のことばかりに意識が行くことなく、必要と考えられること全般に対して意識を向ける必要があるのだ。

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オブジェクトやクラスの選び方～オブジェクト指向開発の基本中の基本

オブジェクト指向開発に初めてチャレンジするとき必ず直面する問題が

• 「何をオブジェクトやクラスにしたらいいか？」

という問題だろう。

実はこの疑問、至極もっとな疑問なのだ。アリストテレスやカントなど昔の偉大な哲学者たちの時代からの疑問だから。

大学の授業で哲学を学習した時に、論理学を学ぶと思う。
その中で最初に学習するのが「概念」「範疇（カテゴリー）」と言った分類の知識。
この点をあいまいにして論理学は先に進めないからである。

この概念や範疇がオブジェクトやクラスの選び方と関係が深い。

アリストテレスが人間が認識する対象を「範疇」で分類し、「存在論」を述べている。
カントが後からから著書「純粋理性批判」の中でアリストテレスの範疇を断片的過ぎると批判しているから、まぁ昔から難しい話題だったわけだ。

カントは範疇（カテゴリー）を「量」「質」「関係」「様相」などに分類している。
アリストテレスが範疇を形式とみなしているが、カントの「認識論」は範疇を認識の構成原理として純粋な思考の形式とみなしている。

実はこの議論はオブジェクト指向の議論そのものなのである。（まぁ厳密に言うと少し違うところもあるし、オブジェクト指向のどの部分を議論するかによっても話が変わってくる。今回は最初の分析のところが話の対象。）

普段、開発者がはオブジェクト指向のクラスやオブジェクトの抽出に苦労するのは、これまで人間が物事をどのように分類、区分し認識しているかと言う点に共通のスケールを持っていなかったからだ。

そして、私達が物事をどのように分類、区分し認識しているかを理解し、整理してそれを踏まえて議論しない限り、人により分類、区分し認識する前提が異なるので、意見がバラバラになるからである。

ただし、昔の偉人さんたちも人間が何を認識の対象とし、どのように理解するのかということに悩み、議論して来たのだから、少しぐらいオブジェクトやクラスの選び方が難しくても仕方ない。

それでも、なぜオブジェクト指向がいいかと言うと、機能を土台にソフトウエアを開発しないから。機能をソフトウエアの構造に写像させる従来のＳＡ／ＳＤ（ＳｔｒｕｃｔｕｒｅｄＡｎａｌｙｓｉｓ／ＳｔｒｕｃｔｕｒｅｄＤｅｓｉｇｎ）では、要件で変更が多発する現在において機能変更要求があれば、土台がぐらつくことを意味する。

しかし、オブジェクト指向ではクラスやオブジェクトをソフトウエアの構造に写像させるので、多少の機能変更があっても耐えることができるというもの。

クラスやオブジェクトは開発対象の存在そのものなので、対象が消えて無くなることがまずないからだ。銀行のシステムの機能が変更になっても銀行が無くなることはない。
少々乱暴な展開だが簡単に言うとこういうことになる。

オブジェクト指向は、アリストテレスやカントなど昔の偉大な哲学者の存在論や認識論、集合論を一つの拠り所にしているから、オブジェクト指向を勉強する方は、普段馴染みのない哲学の本を読んでみると新鮮かもしれない。

残念なことに日本では哲学というと「なぜ人は生きるのか？」みたいな学問と思われている（笑）。

哲学は扱う対象が範囲が広いが、私達エンジニアには、（これまた少し乱暴だが）論理学を学習する学問と取らえた方がいいだろう。ヒルベルトやゲーテルへと進んでいくとよりコンピューターサイエンスに近い話に進んでいく。

さて、オブジェクト指向方法論の本で、このアリストテレス、カントが議論しているようなところから解説を始めるものもある。方法論提唱者としてはきちんとした知識体系をもって方法論を展開したいという人たちもいるから。

例えば、Ｊ．Ｏｄｅｌｌ一派などが該当するね。アナリシスパターンで有名なＭ．ファウラーもＪ．Ｏｄｅｌｌに影響を受けたコンサルタントだけど、雑誌の記事でオブジェクトのもつイアイデンティについて解説している。

この解説の中で多くの方が誤解している「物が存在すること」と「２つのオブジェクトが存在した時に全ての属性が同じケース」の違いについて解説していた。

オブジェクトやクラスの分離やカテゴリーについてはまた近いうちに機会を見つけて何らかの紹介をしたい。

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大不況の時代だからこそエンジニアの最高の教科書!!～書籍「建築家 安藤忠雄」

以前、故黒川記章氏の自伝＆研究ノート的書籍「黒川記章ノート」を紹介した。

今回は建築家安藤忠雄氏の書籍を紹介する。

ブログのタイトルにエンジニアの最高の教科書したのには大きな理由がある。
安藤忠雄氏の生き方が、これ以上にないと言うくらいにアグレッシブであるからだ。

安藤忠雄氏は言わずと知れた故黒川記章氏と双璧を成す日本が世界に誇る最高峰の建築家である。

しかし、この2人は現代建築の巨匠でありながら、巨匠となるまで全く異なる人生を歩んでいる。

このあまりにも対極的な建築家人生と生きざまは、私達に刺激的であり、大いに今の時代に参考になると思う。

黒川記章が京大から東大の大学院に進み学生時代から国際シンポジウムでプレゼンをして注目されるなど、これ以上ないエリートロードまっしぐらで華やかな活躍をしているのとは対照に、安藤忠雄氏のそれは映画になってもおかしくないくらいにあまりに異例だ。

安藤忠雄氏は工業高校を卒業後、プロボクサーとなる。それもなかなか戦歴が多く、勝率も悪くないボクサーであった。しかし、ファイティング原田を眼のあたりにしてボクサー界を引退する決意をする。

その後、独学で建築家になるのだが、本当に独学で世界トップの建築家になれるのかと誰でも思うだろう。

氏は本当に独学であった。どの分野でも「私は独学です」と言う人はいる。ところが、実のところは、何らかの教育の洗礼は受けている場合が多い。しかし、安藤忠雄氏の場合は本当に独学である。

コンクリートの打ちっぱなしという従来の常識を超えた建築も氏の独創的な人生があったからと思う。

書籍「建築家　安藤忠雄」を読み始めると最初からグイグイ引き込まれるが、幼いころからの話から始まるかと思えばさにあらず、冒頭は彼の会社のマネージメントや若手の育成について独特の持論を展開している。

• スタッフは最大25名まで
• オフィスビルは吹き抜けで、吹き抜けの底に当たる一階の場所が安藤忠雄氏の机
• オフィスでは仕事であっても携帯電話、メールは一切禁止であり、仕事は直接の会話が基本。それ以外は全て一階にある固定電話でのみ。
• スタッフを採用するのに履歴書を見て決めた事は一度もない
• 毎日のように若手スタッフに対してカミナリを落とすが、デザインのセンスが悪いと責めたことは一度もない
• 若手スタッフはいずれ独立して生計を立てる建築家になることを考えて厳しく接し仕事をさせている
• 考え抜く。考え抜く。徹底的に考え抜く。考え抜かない怠慢な仕事の姿勢は許されない。

分野を超えて興味深い安藤忠雄氏の実践ノウハウに触れることができる。

建築界は学閥がものを言う世界と安藤忠雄氏は書籍に書いていある。
おそらくそうであろう。
そのような中で、

• 学歴という後ろ盾を持たない安藤忠雄氏がどのように世界最高の建築家になったのか？
• 独学というがどのように学んだのか？
• 独学で建築家になれるのか？
• なぜ、コンクリートの打ちっぱなしなのか？

全て書籍に安藤忠雄氏の回答が記載されている。

（失礼ながら）優等生でもない工業高校を卒業したボクサー上がりの若者が、どのように建築家を志し、最初の仕事の依頼を受けるに至るのかが非常に詳しく書かれている。

人間のやる気次第では、大学や大学院出の多くの建築家を圧倒的に凌駕し、独学で国際的で最高峰の建築家になれるという事実と、どのようにして独学の勉強をしたかが具体的に記されている部分は見逃せない。
巷に氾濫する陳腐な成功哲学系の書籍など足元にも及ばない。

現在、世界的な不況が吹き荒れているが、安藤忠雄氏の建築家を志ざした若いころの生き方、若いスタッフを一人前の建築家にする育成方法と熱心な指導を知ると、不思議と大したことがないように思えてくるのである。

書籍を読むと「センスが有るとか、才能が有るとか無いは、努力しない人間や環境のせいにする人間ほど口にして言い訳にする」という安藤氏の声が聞こえてくるのである。

あれだけもの凄い国際的な建築物を設計する仕事をこなしながら、多くの若手スタッフを一人前の建築家として独立させるまで育成することは尋常ではない。
安藤忠雄氏の「一人前」とは、相当高いレベルのはずだ。

外資系のコンサルティング・ファームの「アップorクイット」が厳しいどころか、むしろ部下の育成の責任放棄に見えて仕方ないくらいだ。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

優れたアーキテクチャ設計の肝～原則集と連結度＆凝縮度

堅牢性が高く、拡張性にも優れたアーキテクチャを設計するにはどうしたらいいか？という質問は常に尋ねられる。

確かにアーキテクチャ設計はいつでも難しい課題である。だからこそ俗人的な方法やあまり根拠のない方法ではなく、工学的なアプローチをとる必要がある。

具体的には、アーキテクチャ設計のときに

• 「どのようにサブシステム分割すればいいのか？」
• 「保守性、拡張性の優れたサブシステムであるか否かは何で判断されるのか？」

という質問となるだろう。

優れたアーキテクチャを設計する上では、いろいろなことを考慮しなければならないし、知識も必要となるが、オブジェクト指向や開発言語を一通り理解している場合は、

• 非循環依存関係の原則(Acyclic Dependencies)
• 閉鎖性共通の原則(Common Clouse)
• 全再利用の原則(Common Reuse)
• 単一責務の法則(The Single Responsibility Principle)
• 「継承（汎化-特化）」関係クラス群同一パッケージの原則
• 「全体-部分」関係クラス群同一パッケージの原則
• 依存関係逆転の原則（The Dependency Inversion Principle）
• オープン-クローズドの原則(The Open-Closed Principle)
• 再利用・リリース等価の原則(Release-Reuse Equivalency)
• 安定度・抽象度等価の原則(Stable Abstractions)
• 安定依存の原則(Stable Dependencies)

を理解するといいだろう。

E・ガンマのデザインパターンなどは有名で理解している方も多いと思う。ただし、優れたアーキテクチャを設計するには不可欠な知識ではあるが、少しばかり粒度が細かいテクニックなので、それ以前にサブシステムやコンポーネントをどのように分割するかという点を知っておかなければならない。

上記の原則群はあやふやな部分がないくらい完璧に理解しておかなければいけない。
どのような分野のシステムでも、どのような開発言語で実装する場合でも、不可欠な内容で非常に有効だ。

これらの原則を理解していくと、面白い事に気づくと思う。原則間で一見矛盾しているように思えるものが存在する。

例えば、「継承（汎化-特化）関係クラス群同一パッケージの原則」と「依存関係逆転の原則」などがそうだ。

しかし、これは依存関係逆転の原則が、「継承（汎化-特化）関係クラス群同一パッケージの原則」を逆手にとって、依存関係を逆転させているテクニックであることに気づくだろう。

実はE・ガンマのデザインパターンとこれらの原則を併用するともの凄く保守性や拡張性が高いアーキテクチャ設計が可能になる。
優れたアーキテクチャはこれらのことを踏まえた設計がされていることが、一目瞭然で読み取れるようになる。

優れたアーキテクチャを設計するには、まだ知っておくべきどうしても外せない事がある。それは、サブシステムやコンポーネントの内部の凝縮度と依存関係である連結度を意識しなければならないことである。

実は、優れたアーキテクチャを実現する上で、サブシステムやコンポーネントの内部の凝縮度と依存関係である連結度が非常に重要になってくる。

先ほどの原則は、優れた凝縮度と連結度を実現するためのテクニックの原則なのだ。

凝縮度と連結度は昔から有名で、G.J. マイヤーズが「ソフトウェアの複合/構造化設計」という書籍で解説している。私も自分の書籍の中で解説している。

このサブシステムやコンポーネントの内部と依存関係に注目して先ほどの原則を整理すると

◆パッケージ内部の凝集度（Cohesion）

• 再利用・リリース等値の原則（REP：Reuse-Release Equivalency Principle）
• 全再利用の原則（CRP：Common Reuse Principle）
• 閉鎖性共通の原則（CCP：Common Closure Principle）

◆パッケージ同士の結合度（Coupling）

• 非循環依存関係の原則（ADP：AcyclicDependenciesPrinciple）
• 安定依存の原則（SDP：StableDependencies）
• 安定度・抽象度等価の原則（SAP：StableAbstractionsPrinciple）

となる。

残念なことに開発現場のエンジニアにはあまり知られていないようだ。

これらの原則と連結度と凝縮度を理解してもらう時に、私はコンサルテーションやトレーニングの中で、具体的なクラス図とサブシステム（あるいはコンポーネント）間の依存関係を具体的に示して解説している。

オブジェクト指向の基礎があり、アーキテクチャ設計に携わっていて問題意識があるなら、具体的な例を示すので、1時間～2時間程度の講義で理解してもらえる。

連結度と凝縮度を確実に理解し、設計に取り込まなければコンポーネントの部品化や再利用そして、優れたアーキテクチャ設計は困難と考えた方が良い。ザルで水を汲むようなことに成りかねない。

それくらいこれらの原則と連結度と凝縮度の理解は重要である。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

大規模制御システム向けオブジェクト指向開発手法HOOD

最初の会社で護衛艦の射撃制御システムの大規模な開発を実施していた時から、分析からオブジェクト指向開発で実施していた。

もう、20年近く前になる。その時は、まだオブジェクト指向開発方法論が十分に確立されていないこともあり、分析はではシュレイヤー&メラー法、設計ではBooch法（開発言語がAdaやC++なので）などを組み合わせて会社の中でプロセスを体系化して利用していた。その中でこのHOODのアプローチも併用している。

現在でもHOODは発展しながら利用されているようだが、もともとはAda言語を利用する大規模な制御システム向けなので、航空管制や軍事防衛、鉄道、原子炉などのミッションクリティカルな分野で利用が多い。

HOODの特徴は名前の通り、階層的にシステムを分割していき、最終的にコンポーネントとへと導いていく。そのアプローチの手順と考え方および独特のアイコンが記載されている。今現在はUMLに対応している。

一般的なオブジェクト指向開発方法論とは異なり、「大規模」を対象とするので、いきなりクラスとかオブジェクトという切り出しはしない、ある程度の粒度にドメイン分割をしたのちに実施する。

20年前の大規模は今の携帯電話や自動車の車載システムなどと変わらないか、むしろ大きいのでHOODの考え方を導入することは価値があるだろう。

HOODの面白い特徴はいくつかあるが、最初からターゲット環境の変化など移植性の問題も扱う点が特徴だ。

これはAdaが言語仕様やAdaを使った開発でターゲット環境からの依存をなすための高い移植性や保守性を保つように設計されていることに対してHOODも作業手順を取り込んでいる。

現場の実開発では、オブジェクト指向開発方法論はどれか１つで十分ということはなく、何かの方法論を中心にしながらも、他の方法論の良いところを取り入れることが大切となる。

そうすることで、いろいろな技術的課題に対して、いくつかのアプローチを取る選択肢が増えるし、技術的なノウハウも持つことができる。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

入手困難！書籍「オブジェクト指向方法序説～実践編」

オブジェクト指向の書籍の中で今は貴重になった書籍がこれ。

「オブジェクト指向方法序説～実践編」である。

1997年に日本語版が出版されている。700ページを超える大書である。

アマゾンで中古が購入できるがとんでもない高価な値段になっている。

「オブジェクト指向方法序説～基礎編」の続書にあたるが、内容はオブジェクト指向以外のこともいろいろ書かれている。

開発全般に関わる記述やオブジェクト指向をどのように応用するかの話題が取り扱われている。

個人的にこの実践編でのお気に入りに部分は、マーチンファウラーのアナリシスパターンなどで用いる多重分類や動的分離を実装するために、「汎化ー特化」関係を継承以外のメカニズムで実装するアイディアが紹介されている部分だ。

「オブジェクト指向方法序説～基礎編」でマーチンファウラーのアナリシスパターンの知識レベルの特殊なケースである「パワータイプ（冪タイプ）」が紹介されているが、設計や実装については書かれていなかったので、実践編で少しこの辺りのアイディアが紹介されている。

もっとも、分析や上位設計では多重分類や動的分離を使い対象の性質をモデリングすることが大切な場合があるが、多重分類や動的分離を詳細な設計や実装まで持ち込む必要はあまりない。動的分類は最終的に、汎化側のクラスの状態として実装されるか、ステートパターンで実装することが多い。

このように、最適化されたモデルに修正して実装するから、実装については現場で作業する上では必修な知識ではない。それでも知っておいて損はないと思う。

この本が入手困難なのは残念だが、入門者ではない技術書だし、値段が高い（1997年当時で6600円）こともあって最初から印刷した部数は少なかったと思う。

また、出版していたトッパンさんも出版をしなくなったことも手に入りずらい原因として大きい。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

中学生にもわかるオブジェクト指向の本

UMLを本で勉強したけど、オブジェクト指向のことが分からないという人が多い。

これはよく２つの原因がある。

１つ目は、

UMLの理解≠オブジェクト指向の理解

だからである。
UMLは所詮は表記法のことだから、オブジェクト指向の理解には別の勉強が必要となる。UMLを覚えただけでは、オブジェクト指向の考えを理解することまでなかなかならない。

2つ目は大学や専門学校で学習することと、開発現場での開発作業には大きな違いがあること。例えば、学校で経済や経営を学んだからと言って、企業に中で営業としてトップセールスマンやマーケッターにはなれないのとおなじ。

実は、これらの問題に少しでも解決すればと思い、雑誌「DBマガジン」で2年間にわたり連載を書いたコラムがある。これを書籍化したものが、「モデルとプロセスにおける冒険」である。

手前味噌で恐縮だが、これは、中学生でも分かるように書いた。文章から言えば、小学生でも読める。

実際、いろいろ方から嬉しい反応を頂いたのだけれども、技術系の企業の営業さんや違う出版社の編集者の方からのコメントが多っかた。

少し意外だけれども、技術の会社の営業さんからの反応の多く、「営業でも分かるから助かった」とかが多かった。

もし、UMLを覚えたけどオブジェクト指向がイマイチわからないと思う方は参考にしてみてほしい。本屋で立ち読みして、興味が湧きイケそうと思ってから読めば良いと思う。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

少子化問題解消!! & ジャパン・アズ・ナンバーワン、アゲイン～国が学費を全額負担して無料化へ

日本の構造的な問題の中で、一番の課題は少子化対策、景気対策（とにかく国の借金と無駄使いの削減）、雇用対策、教育を加速しないといけない。

海外に目を向けるばかりでなく、やはり日本を盛り上げて行くことが一番力入れるべきことだ。

逆転の発想から問題の中でも何を捨てて、どにれ集中するか言うと、少子化対策が最も長期的に見て日本に与える影響力が非常に大きい。

だから、この少子化対策を一点集中全面突破にしないといけない。人口が回復すれば税金や年金などの問題も解決に向かう。人口減少に伴う派生属性的な問題だからだ。それに、１つに焦点をあてて取り組むことが大切で、色々なことに手を出しても出来っこない。これまでのように全て中途半端な対策になる。

人口減少の主な理由は、日本人の不安を突き詰めていくと子供の養育費が高く、その中でも「教育費の負担」と思う。この不安が無くならないと人口は増えない。

収入1000万円以上ある（いわゆる比較的裕福な）家庭でもあったとしても、子供が多くなれば、教育費は頭が痛い問題だからだ。

何人子供が出来ても学費がタダというのは大きい。皆安心して家庭を持ち、子供を持てる。

だから、国が義務教育（とことんやるならドイツのように大学まで）まで無料にするというのはどうか。

一見、無謀のようだが、ドイツに出来て日本に出来ない訳がない。なんだかんだ言ってもまだ日本は経済大国の１つだ。

それに、消費税15%と言うならこのくらい実現してもいいのではないか？
それなら国民も納得だ。（ちなみにドイツは消費税19%だが、経済は日本が上だからやれる）

ドイツの場合、留学生に対しても「学費がただ」 ということだ。
おぉ～素晴らしい！実はここが非常に重要点と思う。

ドイツは「すべての国民に平等に学ぶ機会をあたえよう！」という理念のもと、貧富の差が学歴に影響を与えないように税金で大学が運営されている。

日本もドイツのようにすれば、

世界中から（お金はないけどやる気のある）優秀な学生が日本に来る
=>
日本の企業に優秀な外国人が就職する
=>
日本は知的産業で世界をリードする
=>
益々優秀な外国人が日本に住みつく
=>
優秀な外国人が日本で家庭を持つ
=>
学校も生徒不足が解消され、人口も増加する
=>
内需が拡大する
=>
国は増税しなくても十分な税金が入る

といろいろいいこと尽くめだ。

大学生が入学と同時に勉強しなくなるという日本のこれまでの習慣も変わる。

実際にドイツに留学する人は少なくない。世界中からやる気の高い人が来る。移民を受け入れるより、リスクも断然少なく現実的。

私より年上でドイツ語の通訳をしている知り合いの日本の方が、高校卒業と同時に親の反対を押切、ドイツに留学した（タダだから）。

生活費は週末にフランクフルトに出て、学校が月曜には寮に帰る生活を多くのドイツの学生は皆していたという。フランクフルトは時給が高いそうだ。

日本がドイツを参考にする場合は、大学の先生は英語で授業を出来る人を増やす必要があるが、取り組む価値はあると思う。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

日産自動車がマーチ生産をタイへ全量移管の衝撃～大手製造メーカーの日本流出へ

昨日のニュースで「日産自動車がマーチ生産をタイへ全量移管」というのを読んだ。

日経新聞によると、自動車メーカーが過去に主力商品の生産を海外に全面移管する例がなかったと言う。非常のショッキングな解説がされている。

製造業の多くが開発や生産を日本での開発や生産に限界（悲観？）して、海外に移転することが2009年から本格化するかも知れない。

タイでは前々から、日本語教育を含め専門教育を日本の大手製造メーカーとタイ国の協力のもと学校で指導されていた。

トヨタなどは日本的な教育をタイの若いエンジニアに熱心に行ってきた。いづれはタイで生産や品質管理活動を実施することに力をいれている。

実際に会うとわかるが、タイのエンジニアや中国の大連のエンジニアは本当に日本語が上手な方が多い。日本の専門知識を学ぶ意欲も高い。日本の製造技術に、尊敬とあこがれも持ってくれている。

今回の日産のニュースでは、急激な円高が主な理由と言われているが、急激に進む少子化対策、景気対策、雇用対策および教育への対応が無策な政府に見切りをつけ始め、将来的に不安が多い日本よりも、タイやアジア諸国および東欧に開発や生産拠点を移したいというのが本音ではないだろうか。

なぜなら、急に主力製品をタイに移管することはで出来ないから元からあった計画で、今回の不景気で前倒しになっただけだ。

しばらく景気が低迷すると予想されるのに、国が無駄使いを止めずに、消費税を高くしたら、メーカーや商社はタマッタもんだじゃない。売れるものも売れなくなる。

海外に企業が生き残りを掛けて流出したくなるのも仕方がない。企業も倒産しないために必至だからだ。企業もなりふり構わず倒産を避けるために色々しなければならない。

産自動車のマーチと言えば主力商品である、タイに生産を移管すれば当然生産に関連する多くの業務も日本からタイや他の国に奪われることになる。

しかし、悲観するばかりでは仕方がない、中小企業を含む日本の多くの企業も戦略次第ではこれからの時代も安定した売り上げは可能だ。

今は世界中が大不況だからこそ、これまでの制約や体制が崩れ「ガラガラ、ポン！」が出来る。チャンスの時代でもある。

マスコミは日本企業が低迷しているというけど、実のところ何だかんだ言っても日本企業の大部分は技術力は高い。

だから、その技術を上手く応用すればいい。それと、仕事の仕組みも変えていく必要がある。秘策はあるはずだ。日本企業の未来は明るくなるように支援しているのはその為だし、非常に期待している。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

製造業の成功鉄則１～「いい製品が売れるのではなく、欲しいと思われる製品が売れる」

企業を訪問しコンサルティングやアドバイスをする仕事をしていると、技術は良いものを持っているし、真面目な組織の方が多い。

ただ、残念なことに「技術をビジネスにする時の大切なこと」に気がついていない場合が多い。

この場合は、優れた開発技法や開発環境・装置の採用や導入うんぬんではないので、ビジネスに対する意識を少し変えないと利益が安定しない。

製造業で成功するには、技術は重要であり、高品質の製品も必要、これは当然。しかし、これだけでは、製造業はビジネスにはならない。

技術者は皆まじめだから、高品質や生産性の向上に意識が行き過ぎてしまう。品質はイマイチだけど売れまくっている製品は色々ある。お客さんから見た品質と開発者・生産者の品質の意識がずれているケースが多い。

つまり、「いい製品が売れるのではなく、欲しいと思われる製品が売れる」ということを常に意識する必要がある。これはサポートなどのサービスを売る場合も同じ。

「売れる製品がいい製品」と後から評価されるのであって、良く出来ていても売れない場合は良い製品とは決して言われることがない。
世間や評論家の評価なんてそんなもんだ。

実は昔からスポーツでも同じことが言われている。

ゴルフでもテニスでも「試合は上手い奴が勝つのではなく、強い奴が勝つ」ということだ。そして、勝つ奴が優れたプレイヤーとして評価されるのだ。

プロは試合に勝つことに徹底的にこだわる必要がある。

スポーツでも将棋でも囲碁でも、プロとは勝てて初めてプロの価値があり、勝てないプロはプロ扱いされない。

テニスやゴルフでは、単に１つ１つのプレーが驚くほど上手くなっても、それではトッププロになれない。

トッププロとそうでないプロはこの点の気づきが根本的に異なると言われる。ビジネスも同じである。

一例では昔の天才テニスプレーヤーのジョン・マッケンローがそうだ。

彼は個性溢れるプレースタイルで、数々のビッグタイトルを得ている。当時のマッケンローの人気は高く、一般的プレイヤーがこぞって彼のマネをしていたが、教科書的フォームからかけ離れているフォームであったため、彼の独特のフォームはマネをしてはいけないと良く言われていた。

あるＴＶのインタビューで彼はこう答えている。

「俺のフォームに色々な評価があるのは知っているよ。
正直、俺のフォームは変則的だし、テニスの技術は他のプレーヤーとさほど変わらないと思っている。
ところで、フォームが綺麗とか正しいとか、それが勝つことに何か関係あるの？
テニスは上手い奴が勝つのではなく、強い奴が勝つんだぜ。」

過激なプレースタイルであるマッケンローの「サーブアンドボレー」も彼の勝ちにこだわった結果のプレースタイルだ。

野球のピッチャーも、「一番勝てる投手がエース」と呼ばれる。
球のスピードが一番早いとか、一番コントロールがいいとか、一番変化球の球種が多いとかはエースの条件では無い。

学校のテストや資格試験もこれまた同じ。テストや資格試験は、知識が沢山ある人や長く勉強した人が良い点数を取るのではない、テストで点数を取れる人が合格するのである。

この成功鉄則の製造業の例に該当するのはソニーだ。

ソニーも売れる製品とそうでない製品に対して独特の考え方がある。
ソニー製品は他のブランドよりもやや高価なイメージがあり、事実以前は値引きが無いソニー製品は他のブランドの同じ製品よりもかなり割高だった。
それでも、ソニー製品は売れていた。なぜ？

ソニーの商品開発の基本は、

「『良い製品だけど高い』と思われたら売れない、だから、『高いけど欲しい』と思われる製品でないと作る価値がない」

である。
デザインだって売れる要素だ、だからビジネスでは「デザインは重要な製品の機能」となる。

学問的にデザインは製品の機能であるとか無いとかそう言う議論は、売上を上げることを目的としているビジネスではどうでも良い。デザインの良し悪しが売上に大きく関わる以上機能として考えて差し支えない。

だから売れることに、どこまで徹底的にこだわって開発したが勝負の分かれ目である。
そうした発想で開発される製品は強気の値段を付けても大丈夫と。

性能が良くて安ければ売れるのではない。戦後ではないのだから、安くても性能が良い製品は巷に溢れている。顧客のニーズに丁寧に応えれば儲かるビジネスになるわけではない。

優れた製品を作るのではなくて、売れる製品を作ること。ヒット商品は狙って開発しているのであり、偶発的なヒットは少ない。

長い列に並んでも食べたいラーメン屋と、並ばなくても直ぐに食べれるラーメン屋の売上の差は歴然である。

これが今日の製造業の成功鉄則１である。
徹底的にビジネスにこだわり、売れることに徹することで、初めて技術も活きてくる。

これを自分のビジネスにあてはめて考えると、いろいろ課題が見えてくるはず。

他にも重要な鉄則がありそこを押さえないとビジネスはうまくいかない。これは大企業も中小企業も同じ。他の成功法則はまた今度にしたい。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

国際標準規格に沿った「要件管理」と「ピアレビュー」の方法とは？

今回のブログのタイトルが「国際標準規格に沿った「要件管理」と「ピアレビュー」の方法とは？」である。

このタイトルの意味から、

「国内の企業で実施されている大部分の「要件管理」と「ピアレビュー」の方法が、国際標準規格（CMMI、AutomotiveSPICE、ISO15504など）で要求されている方法に沿っていないのか？」

という質問がありそうである。

回答は、残念ながら「そうである」と回答せざる負えない。

CMMI、AutomotiveSPICE、ISO15504などの正式な資格を所有する人間から、活動に対して指導を受けていれば問題ないが、そうでない場合は確認が必要だ。

CMMI、AutomotiveSPICE、ISO15504では、「要件」と言った場合に、この業界の世間一般で使われている意味よりも厳密な定義がされている。

要件とは顧客要件やシステム要件だけでは無い。この要件の定義からして、意識がずれてしまうと、活動全体に課題や問題が出てくる。

プロジェクトで作成する成果物間の双方向性追跡可能性やCCBなども的確に理解し、構成管理活動との兼ね合いや整合性も考慮して要件管理活動を実施しないとNGだ。

レビュー活動に対してもCMMIなどでは、開発ライフサイクルや組織プロセス資産の一部である組織標準プロセスやプロセス実績モデルなどとの関係が重要とされる。

日本で実施されている多くのレビュー技法のレクチャーは、大抵「フェイガンイン・スぺクション技法」やインスぺクションに関連するドキュメントのテンプレートの紹介、書き方に終始しているようだが、CMMI、AutomotiveSPICE、ISO15504で要求されているレビューの活動はこれだけでは不足でNGとなる。

詳しくはCMMI、AutomotiveSPICE、ISO15504の活動を調べてもらえれば明確に分かるのでここでは割愛するが、重要なことは各企業やプロジェクトの良いやり方を活かしながらも、CMMI、AutomotiveSPICE、ISO15504などの国際標準のルールに合致しているかを意識して活動しないと、これからの時代は評価されないということだ。

従来は、要件管理、プロジェクト管理、レビュー、テストなど自社のやり方でも良かったが、これからは国際標準のルールに沿っていないやり方は、活動が十分と認められないのだ。

ただし、細かな技法までは限定されていないから、国際標準で要求され得ている活動をしっかり調べて取り組むことが大切だ。その上で自分たちに適した方法を利用すれば良い。活動が少し足りないだけで、全てが間違っている訳ではない。

例えばレビュー技法で言えば、「フェイガン・インスペクション技法」は、1970代に利用され始めた方法なので、分散開発やオフショア全盛の今の時代に少し工夫をしないと適用が大変だ。

レビュー技法としては完成されているのだが、1970代当時の開発規模やビジネス状況とは大きくことなり、現代においてフェイガン・インスペクション技法をきっちり適用するのは時間的に難しい。

• HightImpactインスペクション
• 多段階インスペクション
• 堆積インスペクション
• 体系的なパスアラウンド・インスペクション
• N重インスペクション

などフェイガン・インスペクション技法を土台にした現代の忙しい開発スタイルに合わせたレビュー技法も編み出されているから、自分たちの適した技法のレビューをうまく取り入れると良いだろう。

また、「フェイガン・インスペクション技法」のような机上レビューでは見つけづらいパフォーマンスなどの非機能的なレビューやコードレビューなどは、SPINなどによるシミュレーションや静的解析・動的解析などのツールによる評価でも、妥当性と客観的に有効である場合にはレビューの技法として認められる。

レビューやインスペクションとして認められる技法には、机上の成果物チェックや会議だけではなく、科学的でインスペクションとして効果があるものならば良いのだ。

逆に言えば、マルチタスクで動くプログラムのコードの場合は、コードをどんなに眺めていても、実時間制約のデッドラインを満たせるか？、排他制御によるオーバーヘッドは問題ないか？優先度逆転は無いか？などのデリケートな問題は発見しづらい。

だから、このような課題に対してのレビューやインスペクションを、「フェイガン・インスペクション技法」のような厳格なインスペクション技法で机上レビューで実施していると言っても、工学的な観点から説得力がなく不適切な判断を受ける。

これは、ソフトウエア工学や品質工学などの成果を（CMMIやAutomotiveSPICEでは検証の中で扱われる）を踏まえて、国際標準で求められる活動が盛り込まれているからだ。

ただし、SPINなどによるシミュレーションや静的解析・動的解析などのツールによる評価はインスペクションの技法の１つとして認められるが、テストの代わりにはならないので念のため。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

国際標準規格への対応を急げ～契約打ち切り企業にならないために

今、大企業が取引先の委託先企業の選別に入っていると言ったら驚くだろうか？そしてしたたかに格付けを実施していることも知っているだろうか？。

グローバルな時代となり、ビジネスの何が変化したのか？もちろん色々ある。

その中でも、価格競争と製品の市場への投入時期の短縮が異常に過激になっている点であろう。製造業では、これに伴い品質問題への対応が深刻だ。

価格競争と製品の市場への投入時期の短縮と反比例しやすいから品質の対応が手薄になりやすい。
しかし、一度問題を起こすとブランド失墜やリコールで経営を圧迫する。

日本の製造業の場合、頭が痛い問題がもう１つある。

グローバルな時代の国際標準化への対応である。

この国際規約の中で、仕事を社外に発注する時は、委託先を格付けし、品質に信用できる企業にのみ委託する義務を課しているのである。CMMI、AutomotiveSPICE、ISOなど多くの規格の中で定義されている。

勘違いして欲しく無いのは、CMMI、AutomotiveSPICEのレベルやISOの認証の事ばかりではない。

CMMI、AutomotiveSPICEのレベルやISO15504などでは、外注先を選ぶ時の選定基準や選定を実施する活動が持ち込まれている。CMMIで例を示すと、この活動に該当する基本的な活動や関連活動の記述は、

• 「プロジェクト計画策定」プロセス領域
• 「供給者合意管理」プロセス領域
• 「測定と分析」プロセス領域
• 「決定分析と解決」プロセス領域
• 「プロジェクトの監視と制御」プロセス領域

などが関わってくる。

格付けや評価して、優良と判断された企業にしか委託しない訳だ。そして、この委託先の格付けがしっかり行うことが年々重視されつつある。発注側が委託先の品質の能力をきちんと判断、評価せず仕事を依頼するのは品質に対して無責任であるという解釈だ。

さらに、委託を依頼の時だけ評価するのではなく、継続的に進捗管理、品質保証についての活動をチェックする活動も求められている。日本企業の中で国際標準規格に従い、委託先（外注先）をきちんと管理活動しているのは、いったいどのくらいあるのだろうか？

格付けは国際標準規格に盛り込まれている基準で実施するために、日本の商習慣とは大きく異なっている点もある。

日本では過去の実績やこれまでのお付き合い、あるいは一番安いなどが重視されやすい。
今後は格付けを国際標準規格に基づいて実施することはますます避けられないだろう。

現在の製造業では価格競争と製品の市場への投入時期の対応のために、色々な企業へシステムの一部を委託しているから、製品全体の品質は委託先の実力に大きく依存している。発注元が全て品質を管理できる時代ではない。

そのため、厳格に優良な委託先を選定することが、ユーザーへ高品質の製品を提供するだけでなく、製品にトラブルが発生したときの品質が問題にならないように発注元のメーカーのリスク回避にもなる。

以上から、大手メーカーである発注元は委託先メーカーに国際標準規格へ沿った開発や生産することの対応を迫るのである。発注側のメーカーも必至だ、海外の顧客に高い評価をしてもらうには、製品の魅力だけでなく規約に沿うことがルールとなっているからだ。そうしないと見向きもされなくなる。

大手企業は従来の多数存在している委託先企業の選別に入っている。そしてしたたかに格付けを行っている。この格付けの評価は発注元が利用する評価であるから委託先に教えることはしない。静かに選別が実施されている。契約打ち切り候補企業のリストに入らない保証はどこにもない。

大手である発注側も実力ある企業とのみ付き合わないと死活問題になる上に、最近は偽装問題が多発しているので、発注者側がきちんと評価しないと相手を簡単に信用することも出来ない時代だ。品質の偽装も発生しかねない。

注文を受ける側は、自分なりに発注元の要望にこたえようとするだろうが、国際標準の格付けの基準を良く知らないためにピント外れの努力をするリスクが高い。

国際標準化への対応はお金と時間がかかるために、なかなか多くの企業が準備できないことも問題もある。情報もなかなか得られないだろう。

一方で大手企業の戦略にもよるが、発注元が委託先メーカーに国際標準規格への対応をうるさく迫ってくる場合は、委託側から見て期待されている証拠とも取れる。

もし、このご時世に発注先からCMMIやAutomotiveSPICEあるいはISO15504や26262などへの対応を尋ねられたり、対応を要求されない下請け企業は危険な状態と言えるかもしれない（あくまでケースバイケースですが）。

今後契約を打ち切る企業には余り熱心に国際標準規格への対応を迫ることをしない傾向があるからだ。

だが、大手企業は、過度に委託先の企業だけの努力に期待せず、高品質の製品を納入してもらうためには、金額や情報提供を含めて色々な支援をすべきである。

そうしないと回り回って自分の企業の問題になる。

是非、大手企業は委託先の支援と指導を重視して欲しい。
日本はこのような連携が得意なはずだから、効果的な勝ちパターンに持って行けるだろう。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

これからを生き残る戦略～下請けビジネスモデルからの脱却

今日の提案は、中小企業は請負型ビジネスから自らがパイオニアになり商品やサービスの販売を直接行うビジネスモデルに移行すべきだと言う点である。

私は製造業の技術や開発方法論および業務改革を指導するコンサルタントであるが、単に知識や技術を指導するだけではない。

企業にとって経営が目的であり、知識やノウハウは道具にすぎない。だから、誤ったビジネスにならないように、経営についての世界的な予測やノウハウも指導する。

今後のビジネス動向と手段がミスマッチにならないことに多くの企業が意識を払っていない。アドバイスとしてこのようなことも提案することは重要なのだ。

さて、昨今の大不況で世界中の企業が総崩れ状態になっている。

日本では私の古巣であるソニーやキャノンおよびトヨタなどの大手が軒並み、売り上げや利益の下方修正につぐ下方修正をしている。

しかし、大企業は経営は相当大変な状態であるが、なんとこの不景気を持ちこたえることが可能である。国も大企業の支援に対しては色々なことを検討してくれる。

大企業が潰れたら国家としても窮地だからだ。ＵＳのBig3（今はデトロイト3と言うらいしいが）の例を見ても明らかだ。しかし、国は中小企業には事実上面倒は見てくれない。

大企業は苦しくても色々な対策や経営戦略を考えて、自らが色々なアクションを起こせる強みも、ビジネスモデルもある。

売り上げや利益を持ち直すための行動が可能な資金も人材もある。銀行からの融資を受けることも大企業なら可能だ。

一方、中小企業のソフトウエアハウスや製造業者は、仕事の中心が大手企業からの下請けの受託となっている事が圧倒的だ。

だから、大手からの発注が回復しない限り、自分たちの経営を安定化するすべが無いという深刻な課題が存在する。

中小企業は、大手から発注に極度に依存するビジネスモデルなので、この様な不況になると途端に苦しい状況になる。

事実上、発注元の景気が回復して、仕事の依頼が回復しくれるのを「座して待つ」のみの状態に陥りやすいということである。

自分から窮地を脱出するアクションがきわめて限定されているのだ。ビジネス的に見て、あり得ない低価格化と異常なまでの納期のスピードでアピールするしかない。しかし、これにも限界がある。

今回の不況は長引くという予測が多い。「座して待つ」のは非常にリスクが高い。とたんに資金繰りに窮するだろう。

ＮＡＳＡに提供する技術や最先端の技術を持っていても、下請けのビジネスモデルだと毎月の資金繰りにも苦労するのが今の日本の中小企業の現状ではないだろうか。

技術ばかりでは立ち行かない時代である。

さらに、他の国が景気が上向いても長期的に見て日本のＧＤＰは上がらないという点も不利だ。

日本は後40年もすると70歳の人口が一番多くなる。世界から「老人の国」と言われ仕事をする人口が極端に不足するためにＧＤＰが低下していくからだ。

40年も待つことなく、今のままの人口減少が進むと後10年から15年で世界から日本は「老人の国」に一直線と考えられ世界から見放されるだろう。

このような状況で製造業がこれまで築いてきた「裾野広いピラミッド型の企業間構造」が維持できるこは困難だ。

なにせ、労働者の数が激減して行き、大手企業が生き残りのために、下請け企業を淘汰する時代であるからだ。

したがって、中小企業は請負型から自らがパイオニアになり商品やサービスの開発と販売を直接行うビジネスモデルに移行すべきだ。

さもしなければ、大企業が下請け業者をアジアの企業と比較選択するなかで、淘汰されるか生き残るかの中の競争をし続けることになる。

特別な差別化が無いと常に淘汰の恐怖にさらされ、最後は確実に淘汰される側になってしまう。差別化が価格競争では中国、インドなどの海外に絶対に勝てない。

グローバルな時代の不景気の特徴、膨れる日本の大借金、止まらぬ少子化など、昔の日本のようなビジネス構造やモデルの維持は困難になりつつある。

それでも、「景気が回復するば」という感覚をお持ちの方は、これまでの日本の好景気の残像が強く残っている経営者の方だろう。

20世紀の高度成長期は、人口も増え、新幹線、東京タワー、高速道路など建設と明るい材料と内需の増加が極めて高い時代であり、「今後の時代の可能性にリバレッジ」をかけれた特殊な期間なのである。

21世紀の様なグローバルな時代に、いったんどこかで不景気が発生すると全世界的な不景気になりやすい時代では、下請け業務100%型のビジネスモデルから何とか脱出しない限り日本での製造業の経営は困難な時代になると自覚したほうが良い。

簡単ではないのは当然である。おいしいビジネスモデルが落ちている訳がないからだ。

それでも、中小企業は請負型から自らがパイオニアになり商品やサービスの開発と販売を直接行うビジネスモデルに移行すべだ。

優れた技術や生産性を誇っていても、下請け型ビジネスモデルでは立ち行かない時代になってしまったとに早く気付かないといけない。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

書籍執筆とコンサルティング

現在、昨年から続いている3冊の書籍の執筆を抱えている。ほぼ原稿が出来上がっているのが2冊、まだ書くことが必要なのが1冊と言う感じだ。

これまで海外の大学や研究者との技術提携や研究内容も盛り込んでいく予定となる。

3冊ともかなり技術的にも業務を進める上でも詳細な内容になるために、読者の前提知識をかなり選ぶ事になるだろう。

弊社にコンサルティング依頼や先進技術の導入支援の依頼の問い合わせを多数頂いている。お手数だが、このブログにではなく必ず弊社のＷＥＢの「問い合わせ」からご連絡して頂きたい。（http://hsc-i.com/contact.html）

弊社へのコンサルティング依頼や技術提携の問い合わせに対しては海外企業からも多い。

海外の企業はＵＳ、ＥＵおよびアジアを問わず広い地域から、問い合わせを頂いているがハングリー精神が高く、大変熱心な姿勢の企業が多い印象だ。

弊社へのコンサルティング依頼や技術提携への問い合わせに対するご回答は、ご依頼頂いた順に対応させて頂いているので、時間がかかる場合もありご迷惑をおかけしている。

順番に対応させて頂くので、コンサルティングについてのご相談やご依頼には、少しお時間を頂く場合もあるので、その点を御配慮頂き問い合わせをして頂くと助かります。

日本の企業からの依頼がやはり一番多いが、「自分たちが多忙なので代わりに人を出して作業をしてほしい」という姿勢の企業が少なからずある。この場合は費用がかかるばかりで、顧客企業に本当のメリットを得られるケースは少ない。

弊社ではこのような要望には対応できないし、していない。これからもする予定が無い。人を顧客企業に常駐に近い形で派遣させて頂きお金を頂くビジネスモデルでは無いからである。

弊社は付加価値の高いノウハウや技術情報提供をビジネスとしており、顧客企業様が知識を付けて、成長するまで指導することをビジネスとしている。顧客の方も費用が少なくて高い効果を挙げられるから喜ばれる。

残念だが、人を出して代わりに作業をしてほしいという姿勢の企業が多いのは日本企業に良くある傾向だ。技術革新や改革を成功させるには、その企業が真剣に取り組む以外に成功はあり得ない。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

先進開発アプローチとCMMIのプロセス領域・プラクティスの関係

ソフトウエア開発では日進月歩で新しい手法やパラダイムが登場し、現場に試みられている。

• MDAとオブジェクト指向による再利用ベースの開発
• プロダクトラインエンジニアリング
• ユースケースモデリングによるシナリオベースの要求定義からテスト
• ATGによる自動テスト生成と自動実行
• SPINやSATソルバなどを利用したシミュレーションや自動解析

日本の企業では、グローバル化するビジネスを勝ち抜くためには、これらの技術を積極的に取り入れて開発現場のプロセスの中に定義して利用するこが非常に重要である。

品質や生産性で優位に立てるからである。

また現実、今現在のような人海戦術では既に限界で、価格や市場への製品投入のスピードにおいて世界との競争で立ち行かなくなる。

従来の開発技術や開発環境・試験環境から移行できない場合は、CMMI、ISOに代表されるプロセス改善活動を実施していてもそれだけでは、大きな成果は得られない。

特に日本のような家電製品、自動車の車載システム、医療機器のソフトウエアは、高い品質が要求されるために、単にプロセスを整備することは価値が低い。
新しい技術を用いた開発にシフトしなければ、企業が渇望する成果を得ることはほぼ無理だろう。

新しい開発手法、解析・テスト手法および環境の利用についてCMMI、ISO、AutomotiveSPICE、CoBitの国際規約との詳細な対応関係は全く心配ない。
活動内容がコンフリクトすることはないからである。

新しい開発手法、解析・テスト手法および環境の利用の経験があり、きちんと理解できれば、国際規約を用いたプロセス改善活動に取り入れることにおいて、技術的なことで特に難しいことは全くない。

プロセス改善で難しいのは利害関係者間の利害の調整や商品開発に影響を与えないようにシームレスな移行である。

顧客からの要望が高いので、私は現在CMMIとこれらの技術を使った作業の対応関係の資料を作成している。

具体的には、

• MDAとオブジェクト指向による再利用ベースの開発
• プロダクトラインエンジニアリング
• ユースケースモデリングによるシナリオベースの要求定義からテスト
• ATGによる自動テスト生成と自動実行
• SPINやSATソルバなどを利用したシミュレーションや自動解析

以上の手法や開発・試験環境を用いた作業が、

• CMMIのどのプロセス領域に関わるか
• CMMIのプロセス領域のどの固有プラクティスや共通プラクティスに関わるか
• 活動内容として十分であるかどうか、補足することがあれば何か

を詳細に解説する資料を作成している。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

成人の日

今日は成人の日である。

昔は1月15日が成人の日であったから、なんとなくピンとこない。
ついこないだまで、クリスマス、大晦日、正月と思っていたら、もう1月も中旬である。

世界が不況で騒がれているが、新成人の方はめげずにがんばって欲しい。

   

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

企業格差が加速する時代～企業は攻めの改革を

何で読んだか、あるいは聞いたか記憶が定かではないが、2009年の経済予測では、この大不況で中小企業を中心に30%近くの企業が倒産するという恐ろしい予測がある。

大手企業も工業の停止や派遣社員、契約社員の契約打ち切りなどで急場をしのいでいるが、しばらく続くと予想されるこの不況は企業の体力をかなり消耗するはずだ。

2008年の終盤から吹き荒れたサブプライム問題に端を発するこの世界的不況により、「企業の貧富の格差」が顕著になっている実感がある。

小泉政権の規制緩和などの政策の影響で「国民の貧富の格差の固定化」が現在問題になっている。

これまでの日本は高い相続税や累進の所得税で貧富の格差が固定化しないようにしていた。

ところが近年は国民の所得格差が広がり、貧富が2極化の傾向を示している。低所得層が増えているだけでも問題だが、さらに問題になっているのは、一度低所得層になると浮上できないという貧富の固定化の問題である。

特に注意が必要なのは教育の問題だ。高所得者は子供に十分な教育を受けさせることが可能だが、低所得者層は、十分な教育を子供に提供できず進学や就職で不利になるというのだ。

小泉政権時代の政策が本当にどこまで「国民の貧富の格差の固定化」に対して影響を与えたかは分からない。単純には風評を信じることは危険だが、恐ろしい状況だ。

現状では政府から何の根本的な対策が打ち出されてもいないので、格差は確実に広がり進行している。

このような中、今回の大不況で今度は「企業の貧富の格差」が顕著になっている実感があるのだ。

多くの企業は景気回復まで耐え忍ぶ体制を取らざるおえないだろうが、その中でも中小企業はただ耐え忍ぶしかない状況に置かれている。大手企業からの仕事の発注が回復しない限り厳しい状況が続くからだ。

一方、大手企業の中でも比較的体力がある企業は、この不況を機に大きな改革に乗り出している。もちろん、このような企業でも今回の大不況は大変な経営的影響があるし、今後の生き残りをかけて必死だ。

しかし、この状況を「攻めの姿勢で改革」に取り組んだ企業とそうでない企業では決定的な差が生じてしまう。大手企業も今回の不況の影響が深刻なだけに必至に改革に取り組むからだ。技術革新や作業効率の改善にかなり積極的だ。

改革は守りの姿勢で実施するのではなく、攻めの姿勢で実施して本当の結果が得られることが多い。

私への問い合わせにはこのような改革に取り組む企業からの相談が多いが、色々相談を受けて指導していると、明らかに企業の格差が2極化していくことが顕著な印象なのだ。

日本で起きた過去のバブル崩壊で多くの銀行が整理されたように、企業も富める企業とそうでない企業が2極化傾向するだろう。グローバルな時代では2極化の傾向は世界的に見ても良く見られる。

以前の日本では極端な2極化はなかった。特に日本のお家芸である製造業は、大手製造メーカーを頂点にいくつもの下請け企業の階層からなる裾野が広いぴラピッド構造が形成されていた。

ところが、この階層が整理され企業改革に取り組めて力のある企業だけが生き残れる様相を呈している。このような不況の中でも着々と今後のビジネスを有利に進める改革活動に取り組める企業とそうでない企業では、取引先相手からの評価も大きく異なることになる。

しばらく続くと予想される不景気だけに、このような2極化が加速することも考えられる。企業の置かれている状況や業務内容にも大きく依存するが、厳しい経営状況であっても是非「攻めの姿勢」である企業改革に取り組んでほしい。

大手企業は、技術革新に加え、仕事を発注するコスト削減と業務のスピード化のために大幅に外注化のプロセスや仕組み見直してをいる。中間マージンの削除によるコスト削減と業務のスピード化である。

具体的には、日本の高度成長期時代に形成された、21世紀では多すぎる外注先と多すぎる階層を整理し始めているのだ。日本企業の役職がやたら多く意思決定に時間がかるということで、職務階層が整理されているのと同じだ。

大企業は業務を依頼する委託先を海外の企業と日本企業を比較し、優劣を判断している。企業の改革は何か１つのテーマに取り組めばいいと言うのもではなく、複合的な取り組みが必要となる。

発注側が委託先企業に求めるのは、

• 「企業の持つ技術力」
• 「生産性と品質の水準」
• 「企業の体系的な業務プロセスや仕組み」
• 「継続して技術革新や改革に取り組む活動姿勢」

を評価の軸に入れている。特にスピードとコストは重要である。日本企業はこれまで、スピードとコストへの対応は、深夜までの残業と人海戦術に頼ってきたが、もはや技術革新を含む業務改革抜きでは避けられない。

また、改革も単に経営的な視点や技術的な視点に偏らないことが大切だ。バランスのとれた改革が求められる。過度のアウトソーシングと人員のリストラは、空洞化を生み出し、中長期的に見て企業の体力を相当奪うことになる。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

「ユビキタスコンピューティング時代の組込みリアルタイムソフトウェア開発のアプローチ」記事のPDFダウンロードサービス再開

私の会社のWEB上から技術評論社の雑誌「組込みPressVol.3」に以前寄稿した記事

「ユビキタスコンピューティング時代の組込みリアルタイムソフトウェア開発のアプローチ」

のPDFダウンロードサービス（http://hsc-i.com/magazines.html#emp03）を再開した。

この記事では組込みシステム／リアルタイムシステムについて再考し、今後ののソフトウエア開発において何が競争の源泉かについて考えている。

また、記事の中ではリアルタイム開発手法(DARTS,CoDARTS,ADARTS,HARMONY､etc）の具体的なリアルタイム設計技法を紹介している。興味のある方は参照して欲しい。

今後、MDA、再利用のためのアーキテクチャ設計技法、リアルタイム設計技法、SATソルバなどを含め、より先進的な技術トピックの資料を公開していく予定だ。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

勝間和代氏の『最強の人生戦略セミナー』が開催

2009年になっても話題の多くは世界的不況の話題ばかりである。

経済が回復するのを期待したり、政府や企業が救済してくれることを期待しても、受け身で待つことになるから事態が進展しない。こういう時こそ、「攻めの姿勢」が重要だ。

これだけ大きな不況をむしろ逆手に取り、自分の「人生プランを戦略的に見直す」きっかけにしたらどうだろうか？

1月に現在時の人である勝間和代氏の『最強の人生戦略セミナー』が開催される。きっと、この不況の対応にも話題が及ぶだろう。

• 日時：平成 21年1月20日（火）　　
  開場：18:20　開演19:00
• 人生戦略セミナー事務局（e-mail：entry@kansatobunseki.co.jp）
• 場所：九段会館大ホール

既に募集は始まっているが、追加募集が行われたようである。

大きなホールでの開催であるから、かなり混みあうかも知れない。

興味ある方はいかがだろうか？

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

ソフトウエアエンジニアは21世紀のプロレタリアートになるな

現在、製造業のエンジニアがプロレタリアート化しつつある気がしてならない。
負荷の高い仕事と深夜までの残業で疲弊しているのである。

エンジニアの多くは、会社に勤めるサラリーマンとして活躍している。会社の給与以外の収入源を持っていないから、過酷な条件の仕事もこなさなければならない。

エンジニアは企業の正社員ばかりでない。派遣の方や契約社員の方も多い。
21世紀のような資本主義ビジネスにおいて、正規雇用を希望しているが派遣社員や契約社員で働く方をプロレタリアートになぞってプレカリアートと呼ぶ言葉も存在している。

製造業はオートメーション化が進んでも多くの人間による労働は必ず存在する。時代が機械からエレクトロニクス／ソフトウエアになろうとも同様である。

20世紀の製造業の時代では、ネジ、ボルト、板金加工などの下請け業者が多数存在した。20世紀の日本の繁栄は、製造業を抜きには語れない。大手メーカーの開発力もさることながら、大田区などに代表される小さな町工場が高い技術を保持し、日本の製造業を支えてきたことは誰もが知っている。
これら下請け企業がなければ大手のメーカーも立ち行かかったであろう。

一方、過去から現在まで製造業の下請け企業は経営上は苦労の連続であった。製造業の最上位に位置する大手メーカーが、生産性を向上させるてっとり早い方法は下請け企業に安い値段で発注することである。

よく製造メーカーがマスコミに「さらなる生産性向上を目指す」と言う場合の多くは、蓋を開けると外注化するコストを安く発注しているに過ぎないこともしばしばであった。もちろん自社の体質改善に積極的な企業もある。

多くの企業は直ぐに効果が期待できる外注化するコストを安くすることに熱心になりやすい。中国やインドをはじめとする海外へのオフショアがいい例である。
もちろん、外注化するコストを安く発注することい自体は間違いではないし悪いことでもない。しかし、問題も多い。

21世紀は情報化時代である。下請けの様相も変わりつつある。現代の製品である携帯電話、デジタルTV、自動車、パソコンなどエレクトロニクス、ソフトウエアが製造業の性能の中心を決定づける競争の源泉になりつつあり、開発コストでも多くの部分を占めるようになった。

大手製造メーカーは自社でソフトウエア開発をしない傾向にある。外注化によるコスト削減と開発スピードへの対応のためだ。

しかし、時代が21世紀になり、ハードウエアからソフトウエア時代になろうとも発注側と受注側の仕組みは変化しない。

21世紀は情報化時代では、OS開発、ドライバー開発、ミドルウエア開発、アプリケーションなどのソフトウエア開発などが、大ざっぱだが21世紀の下請け企業が行う作業に該当する形だ。下請け企業の様変わりしつつある。

今回の大不況で仕事を失ったり、大きく減らされることから分かる通り、どんなに高い技術を持っていても下請けであるかぎり発注側があくまでビジネス制御する側にあり、下請けは厳しい条件をのまざる負えないことが続く。

21世紀の情報化時代であると共に「知的産業競争の時代」であるから、仕事を受注する場合でも、あくまで「作業工程の上位」に絡まない限り経営上の安定は難しい。下流工程の作業になるにつれて劇的に条件が悪くなる。これは、ビジネス上の競争相手も多くなり、低価格競争になりやすいからだ。

このような状況の中でソフトウエアエンジニアの業務が過激な価格競争と短期開発を課せられ過酷労働になり体も精神も疲弊している現在、ソフトウエアエンジニアが21世紀のプロレタリアート化しつつある気がしてならないのである。

また、製造業にまで、派遣社員、契約社員という形態を許した時点で、エンジニアのプロレタリアート化が加速しているようだ。

学生が理科系離れしているのも、このような状況に不安を感じてではないか。あるいは、現代の錬金術であるレバレッジを活用した金融ビジネスの方が「簡単に金になる」という考えだろうか。

もしそうなら、エンジニアの仕事が若い人に夢を与えられないエンジニア自身にも問題があるだろう。

エンジニアの語源は「天才（GENIUS)」と聞いたことがある。無から有を創造するのがエンジニアの真骨頂なのだから、エンジニアが契約打ち切りで仕事がないという話はあまりにも切ない。

エンジニアの真骨頂を発揮するにはやはり起業だろう。海外のベンチャーに見るように自分の専門技術で勝負するような意識とバイタリティーの意識改革が必要である。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

2009年も世界へGO！

今日から仕事始めの方が多いと思うが、新年早々日本ではなく海外で仕事を開始する方も多いと思う。

私は今年も仕事で海外に行くことが多くなるので、いつも地球規模で物事を俯瞰するように心掛けている。あまり閉鎖的な空間で仕事をすると考え方が知らず知らずに限定的になるから。

それに日本で入ってくる情報と海外で得る情報はかなり違いがあることも多々ある。

こんな時代だからこそ旅行でも海外に行くことがいい気がする。海外は正月やGWおよびお盆でなくても十分に行ける時代だ。TVでも「世界！弾丸トラベラー（http://www.ntv.co.jp/dangan/）」とか超短期間の旅番組を放映しているしね。

アジアなら週末に気楽に行ける時代で、費用も結構リーズナブルだ。

書籍で「週末海外！」「週末アジア！」という本もある。単調な日々にさようならするには非日常的な体験ができる旅行が一番いいから週末に海外に行くのはありだ。

21世紀は「物」ではなく旅行、演劇鑑賞、芸術、自己啓発など色々な自己投資の時代と思うね。

本当に贅沢な人々は、物にはあまりこだわらず「人生を楽しむことに時間とお金とアイディアを使う」ことは良く知られている。

人生の中で限りある時間とお金は有意義に使わないと確かにモッタイナイ。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

「大リストラ時代」の「サラリーマンのビジネスモデル」とは～その２

（「大リストラ時代」の「サラリーマンのビジネスモデル」とは～その１からの続き）

今の時代において、サラリーマンがひとたびマイホームなどのローンを組んでしまったら、ローン返済が大変重い課題となり身動きが取れなくなるリスクがあることを承知でマイホーム購入を検討された方が良い。

何時リストラされるか分からない時代では、多額のローンを背負い込むことは非常に苦しい立場に追い込まれる可能性がある。「男たるや一国一城の主人になって一人前」という根拠のないセールストークの言葉に惑わされないことである。

一人前とは「自分で生計を立て、行動に責任を持つこと」であり、家の所有の有無には関係ない。金持ちの方でも自分の家を所有しない方も多いから、家の所有が裕福の基準にもならない。

金持ちの方は、海外を中心にあちこちに豪華なコンドミニアム（広さや間取り、豪華さが凄い）をレンタルしている。日本だと富裕層向けの広く豪華な一軒家を貸し出したり、豪華な賃貸コンドミニアムが無いから購入しているそうだ。パリではパリの中心にロシアの大富豪が信じられない家に住んでいる。

話が少し変わるが、大リストラ時代を考慮してか、最近ではサラリーマンとしての付加価値を上げる為に資格取得を目指す方が多い。

資格を取得することは原則良いことと思うが、個人的には会社に生計を依存することの「延長線」にしかならない気がしている。

資格があれば、今の企業を退社しても次の会社でより良い条件で採用される時代ではない。転職で重視されるのはこれまでの経験と実績である。企業が倒産、あるいは他の企業によるＭ＆Ａの場合は、部署ごと整理されるのでリストラ対策や失業に対する何の保障にもならい。

資格取得も独立起業ができるくらいの実力がなければ「会社に100%の形で生計を依存することからの脱却」に大きな価値を生まないのと考えている。

税理士、公認会計士、弁護士、中小企業診断士といういわゆる難関の資格保持者でも独立して生計を立てるのに苦労している方が多く、企業の中でサラリーマンとして働く方が多い時代であるからだ。

少子化が進む今の時代は、介護問題などもあるから私生活の時間を確保する事への配慮も重要な課題である。高齢者社会の時代を迎えれば、家庭の仕方ない事情で会社を自ら退職する方も少なくないだろう。

実力があり企業から高い評価を得ているサラリーマンであっても、けがや病気、あるいは家族の世話などで仕事ができなる場合もある。

それだけに、これからは収入を会社だけに依らず、会社以外の複数の収入源を持つことが重要である。たとえ最初はわずかでも複数の収入源を確立するのだ。「会社に100%の形で生計を依存することからの脱却」への第一歩である。

企業を退職したら、直ちに収入が0になることは、非常に大きなリスクであり、絶対に避けなければならない。そういう理由で会社以外の収入源は、本人が働かなくても収入が入る「不労所得」が理想的だ。定時後や週末に、会社の仕事とは別のにアルバイトなどすることは、特別な事情がない限り避ける方が良い。自分が働けなくなったら、収入が途絶えることに変わりはないからだ。

不労所得というとよくないイメージをもたれるが、これから時代では、ある程度は誰でも必要となる収入のスタイルであろう。

不労所得は時間が取られないので、精神的にも体力的にも余裕が生まれるから本業に専念できるし、アルバイトは禁止の企業でも資産運用を禁止する企業はないという点でも不労所得にはメリットがある。

不動産収入(大家さん稼業）、株や債券の資産運用など、いろいろな「不労所得」の方法があるから、長期的かつ戦略的に自分のスタイルにあった方法を確立することである。決してデイトレなどを短期的に儲けることを意味していないことに注意してほしい。

また、資産運用に関しては信用できるプロの方にアドバイスを受けることが大切だ。決してすべて自分だけでやろうとしないことである。

この資産運用のためにも、ある程度の資産（お金）を準備しなければならい。
自動車やマイホームはその意味で資産構築が難しくなるので避けた方が良いのである。

人生は長くなっている。60過ぎても平均で20歳くらいの寿命がある。その年月を含め、どのように過ごすか人生プランを今から立て無ければ手遅れになる。

年金問題、高齢者時代の福利厚生、少子化の問題について全く手つかずの状態だから、政府や企業はあてにならないと考えるべきであろう。

=HSCI Takanari Hashimoto(URL:http://hsc-i.com/)=

「大リストラ時代」の「サラリーマンのビジネスモデル」とは～その１

不景気に伴う派遣社員の方や契約社員の方の雇用契約打ち切りが問題になっているが、正社員も置かれている状況に大きな差はない。

正社員であってもこれからは、バンバンリストラの対象になるだろう。いつ解雇通告があってもおかしくない時代である。
仮にリストラされなくても、より過酷なノルマと成果が正社員に課せられる時代である。

このような時代なので、最近「サラリーマン一人一人が自立せよ」と言われるのをよく聞くと思う。
私もこの意見には大賛成であり、多くの方も同じであろう。

ところが、実際には何をすれば「会社からの自立することなのか」を分からない方が多いようだ。

自立することの具体的な方法についは、置かれている立場、仕事内容、本人の指向性などにより異なり画一的な回答はないだろう。
正解などないと思う。

それでも、個人的に私が常に思うのは「会社に依存しなくても収入で困らないようにする」事と思う。つまり、サラリーマン一人一人が自立するとは「会社に100%の形で生計を依存する」ことから脱することではないかと考えている。

企業だって好きでリストラはしない。思わぬ不景気のあおりで経営が苦しくなることがある。だから、絶対にリストラされない方法など存在しないだろうし、そのようなことを考えるよりも、自立する方法を検討した方がいろいろと柔軟性がある。

だが多くのサラリーマンの方は、従来の20世紀型サラリーマンのビジネスモデルしかイメージに無いようなのだ。

この20世紀型サラリーマンのビジネスモデルは、学校を卒業したら新卒で企業に就職し定年まで働くことを想定しているモデルである。

このモデルに従うと、30才位になれば家庭を持ち、30才半ばくらいまでにはマイホームを持つというシナリオだ。自家用車も年齢を重ねるとともに高級車への乗り換える。

マイホームは早くローンを組めばくむほど、定年退職金でローンをチャラにできるのでより良いというシナリオである。愛車も会社のランクと役職や年収に見合った車種が、日本国内でイメージができあがっており、係長で○○、課長なら○○、部長なら○○、そして「いつかはクラ○ウン」という具合だ。

しかし、これは定年まで年収が右肩上がりで増え続け、本人が大きなけがや病気に見舞われず無難に勤め上げることが可能であることを前提としたモデルとシナリオである。ご存知のように今は退職金も当てにできない、そして終身雇用の時代ではない。

このモデルは、サラリーマンの生涯所得をある程度決め打ちしているので、購入するマイホームもある程度の金額の範囲でしか決定できないという制約もある。

子供ができたり、逆に子供が独立したりと生涯の中で住む家の広さ、間取り、および住む土地は状況に応じて変化できないと大変不便である。

高度成長の時代のこのモデルは、高度成長の時代であればこそ良いモデルなのである。今では信じら入れないが「窓際族(死語）」という言葉もあった時代のモデルである。

当時の日本企業は犯罪でもして新聞に載るようなことでもしない限り滅多なことでは、社員をリストラすることは無い時代である。
この高度成長時代のモデルをいつまでも引きずっていると大変危険だ。

（「大リストラ時代」の「サラリーマンのビジネスモデル」とは～その２へ続く）

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CMMIのアプレイザルの厳格化と日本企業への警鐘

SEIが主催するCMMIのワークショップでCMMIのアプレイザルの厳格化が加速することが明確にされた。

特に組織成熟度レベル４、５については、アプレイザルにSEIが積極的に関与する方向だ。

SEIは従来までのアプレイザルにおいて、アプレイザーの判定にかなりグレーがあるという懸念からSEIがアプレイザルのときに一緒にアプレイザルの判定に関与することになっている。

そして、今後は、組織成熟度レベル３のアプレイザルについても同様の方針が適用される方向性が強いようだ。

つまり、これまでアプレイザルでは、リード・アプレイザーと組織のアプレイザーチームにより成熟度判定が実施されていたが、これからはSEIも判定に関与するということである。SEIが現状のアプレイザル結果に疑問視をしていることに対するアクションだ。

実際にUSでは組織成熟度レベル４、５のアプレイザルの際にSEIが関与し、過去に達成していた成熟度（レベル３やレベル２）すら満たしていないと判定されるなどの事例が結構発生している。これは、ワークショップでSEI自身が発表しているか間違いないニュースだ。

さらに、アプレイザルで不正確な成熟度判定やアプレイザルの実施をした場合には、リード・アプレイザーが資格をはく奪されている事例も起きている。

おそらく今後ますますこのような事例は、世界中で増えるだろう。SEIもこのような事例が多くなるようであれば、さらに厳格化への方針を打ち出すのではないだろうか。

さらに厳格化が考えられることの１つには、CMMIによるプロセス改善活動の支援業務とアプレイザル業務の分離がある。

これまでは、同一の企業や資格を持つコンサルタントが、顧客企業に対して、CMMIによる改善活動支援業務とアプレイザル実施サービスを行うことが可能であったたが、今後は出来なくなるかもしれないという事である。

この部分は、実はまだグレーな部分があるが、会計と会計監査を行う人物や企業が同じでは正しい監査が機能しないようにCMMIによるプロセス改善活動の支援業務とアプレイザル業務の分離されなければ、本当の意味で正しい成熟度判定はできないだろう。

今後のSEIの意向に注目したいが、何らかの明確な方針が打ち出されるか知れない。

日本でも既にアプレイザル時にSEIが関与していると報告がされている。報告を聞くとかなり深く判定に関与している。

厳しくなるのは大変だが、正しい改善活動を啓蒙する上では歓迎されることも事実だろう。今後はCMMIの本来の目的に即した活動の加速が期待できるのではないだろうか。いつの時代でも最終的に、本物を実践して来た企業は残り、そうでない企業は消えていくのだろう。

心配なのは、日本の企業の中でSEIが期待する本来のCMMIによる改善活動をしてこなった組織である。私の勝手な推測だが、日本ではこのような企業はかなり多い気がする。

このような企業が今後アプレイザルを実施すれば、過去に判定された成熟度判定が、SEIにより取り消されることになるから大変である。

色々な諸事情があるだろうが、基本的には不正確なアプレイザルを実施したアプレイザーやアプレイザルサービスをビジネスとして実施している企業に責任が及ぶだろう。専門家として金銭を得てサービスを実施する以上、正確なサービスとモラルが要求されるからである。
もちろん、正しいCMMIによる改善活動と成熟度判定をしていれば心配はない。

CMMIのライセンス保持者に対しても、ビジネスモラルや情報漏洩へのリスクに対する定常的にWEBによるトレーニングが実施されているからSEIの取り組みは真剣だ。

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謹賀新年

    

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